Organisatiebesluit Gemeente Oldenzaal 2026

1.3.1. College van burgemeester en wethouders

1Het college van burgemeester en wethouders treedt op als collegiaal bestuur, om de gewenste samenhang van beleid en bestuur te bewerkstelligen.

2De burgemeester ziet vanuit zijn wettelijke taken toe op de eenheid van het collegebeleid.

1.3.2. Ambtelijke organisatie

De ambtelijke organisatie is opgezet volgens het directiemodel, waarbij de domeinen werken vanuit gemeentebrede beleids- en bedrijfsvoeringskaders.

1.3.3 Pijlers aansturing

Het aansturen van de organisatie is gebaseerd op de volgende pijlers:

1De publieke waarde is voor ons als overheidsorganisatie het uitgangspunt in al ons handelen. Alles wat we doen en laten draagt bij aan het geluk van de inwoners van Oldenzaal.

2We werken integraal, flexibel, transparant en omgevingsbewust. De vraag van de inwoner/ klantvraag staat centraal; we behandelen vragen flexibel (persoonlijk waar nodig, digitaal waar kan) en meten de interne en externe klanttevredenheid.

3We managen integraal: het integraal realiseren van het resultaat in combinatie met integraal middelenbeheer (de middelen omvatten in ieder geval: financiën, personeel, inkoop, processen/organisatie, privacy, informatie, huisvesting en communicatie)

4De organisatiestructuur en de stijl van leidinggeven geeft ruimte aan professionals. We streven naar structurele flexibiliteit door verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen waardoor medewerkers sneller beslissingen kunnen nemen. We geven vertrouwen en gaan daarbij uit van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers voor het realiseren van het afgesproken resultaat en werkwijze (eigenaarschap). CMT en teamleiders geven inhoudelijk richting zonder de verantwoordelijkheid van de medewerkers over te nemen; de bevoegdheden worden op deze verantwoordelijkheid afgestemd.

5We zorgen voor een dienstverlenende en klantgerichte houding van alle medewerkers en leidinggevenden en een flexibele opstelling bij veranderingen van de taken of wijze van uitvoeren.

6We zorgen voor het optimaal benutten van het menselijk kapitaal door het stimuleren van competenties en talenten en het ontwikkelen van kennis. CMT en teamleiders zijn continu gericht op het ontwikkelen en verbeteren en sturen zo nodig bij.

7Het onderscheid in bestuurlijke en ambtelijke taken en verantwoordelijkheden: het bestuur richt zich op besturen. Het CMT richt zich op het professioneel adviseren op het WAT, het leiden van de organisatie en het voeren van het bedrijf (het “HOE”).

2.3.1. Ondernemingsraad

1Er is een ondernemingsraad in de zin van de Wet op de ondernemingsraden (Wor)

2In de ondernemingsraad komen in ieder geval die aangelegenheden aan de orde die vallen onder de informatieplicht, de instemmings- en adviesbevoegdheid als bedoeld in de artikelen 24, 25 en 27 van de Wor.

3De gemeentesecretaris fungeert voor de ondernemingsraad als bestuurder in de zin van de Wor.

2.3.2. Lokaal Overleg

In het Lokaal Overleg (LO) vindt arbeidsvoorwaardenoverleg plaats tussen de portefeuillehouder personeelszaken als vertegenwoordiger van het college en de werknemersverenigingen met leden onder het gemeentepersoneel over invoering, wijziging of intrekking van lokale regelingen/bepalingen, op basis van de ruimte die artikel 12 van de cao gemeenten geeft.

3.1.1. Taken

1De gemeentesecretaris is tevens algemeen directeur en draagt daarmede de eindverantwoordelijkheid voor het functioneren van de gehele ambtelijke organisatie, met uitzondering van de griffie.

2De hoofdtaken van de gemeentesecretaris zijn:

•algemene advisering en ondersteuning van het college en de burgemeester;

•ambtelijke coördinatie van beleid en middelen;

•aansturing van de ambtelijke organisatie, met uitzondering van de griffie.

3De gemeentesecretaris is bestuurder in de zin van de Wet op de ondernemingsraden.

4De gemeentesecretaris zorgt voor goede informatiestromen en, samen met de burgemeester in diens hoedanigheid van bestuurlijk coördinator, voor een goede afstemming tussen bestuursorganen en het ambtelijk apparaat, onverlet de eigen verantwoordelijkheid op dit punt van de griffier ten aanzien van de raad.

3.1.2. Bevoegdheden

1De gemeentesecretaris kan richtlijnen en aanwijzingen geven aan de concernmanagers voor het goed functioneren van de gehele ambtelijke organisatie.

2De gemeentesecretaris kan medewerkers informatie vragen die voor een goede vervulling van zijn taak nodig is.

4.2.1. Taken en bevoegdheden

1Het CMT heeft tot taak:

a.onder eindverantwoordelijkheid van de gemeentesecretaris zorgen voor de aansturing en ontwik-keling van de ambtelijke organisatie als totaal, voor strategiebepaling en voor beleidsintegratie;

b.geïntegreerde voorbereiding van strategisch beleid en bedrijfsvoering;

c.bewaking van de samenhang van gemeentelijk beleid en het bepalen van prioriteiten op orga-nisatieniveau;

d.het zorgdragen van eenheid in beleid en bedrijfsvoering;

e.planning en control van bestuurlijke projecten.

2De leden van het CMT zijn ieder voor zich verantwoordelijk voor inbreng van en informatie naar hun domein en voor de juiste nakoming en effectuering van hetgeen is afgesproken in het CMT.

4.2.2. Werkwijze

1Het CMT stelt zijn werkwijze naar eigen inzicht vast.

2Als binnen het CMT geen overeenstemming bereikt wordt over het advies over een onderwerp voortvloeiend uit het bepaalde in artikel 4.2.1, eerste lid, wordt door de gemeentesecretaris een besluit genomen.

3Agenda en verslagen van het CMT worden aan het college ter kennis gebracht.

5.1.1. Hoofdtaken

1De hoofdtaken van de concernstaf zijn:

•Concerncontrol;

•beleidscoördinatie en bestuursondersteuning.

2De concernstaf vervult deze taken als adviseur van het college, collegeleden, de burgemeester, de gemeentesecretaris en/of het CMT.

5.1.2. Concerncontroller

5.1.2.1 Taken

1Richt zich op de samenhang van de programmadoelstellingen in relatie tot de jaarplannen.

2Toetst:

a.de plannen en control instrumenten/documenten ten behoeve van het bestuur en de gemeen-tesecretaris en de werking hiervan;

b.de werking van de beleidscontrol;

c.de uitvoerings- en managementcontrol en de interne controlemaatregelen;

d.de integraliteit van de collegevoorstellen;

e.analyseert de inzet van middelen in relatie tot de behaalde resultaten.

3Beoordeelt de rechtmatigheid van het functioneren van de teams en analyseert risico’s.

5.2.1. Hoofdtaken concernmanager

1De concernmanager is hiërarchisch verantwoording verschuldigd aan de gemeentesecretaris. De functie van concernmanager is een strategische functie, ingericht om (tijdig) in te kunnen spelen op gemeente brede nieuwe ontwikkelingen.

2Samen met het CMT bepaalt hij de koers van de organisatie.

3Hij is eindverantwoordelijk voor het domein en stuurt direct de teamleiders aan. Hij zorgt voor de ontwikkeling van een leiderschapsstijl conform de managementfilosofie van de organisatie; ‘dienend leiderschap’.

4Hij treedt op als eerstverantwoordelijke voor de prestaties en het functioneren van het domein zowel op het terrein van beleidsvoorbereiding en -uitvoering als op het terrein van beheer en bedrijfsuitvoering.

5Hij stuurt op domeinoverstijgende zaken en grote, complexe dossiers, programma’s of projecten.

6Hij is het eindverantwoordelijk aanspreekpunt voor de leden van het college van burgemeester en wethouders ten aanzien van de activiteiten die zijn domein betreffen.

7Hij legt over de uitvoering van de aan zijn domein opgedragen taken periodiek verantwoording af via de management-rapportage.

8Samenwerkend met collega concernmanagers is hij verantwoordelijk voor de vertaalslag tussen de strategische doelstellingen en de dagelijkse uitvoering. Hij heeft een regisserende rol ten aanzien van in- en externe samenwerking.

5.2.2. Hoofdtaken teamleider

1De teams worden dagelijks geleid door de teamleider.

2Het uitgangspunt voor de span of attention van het team is van 25-30 personen.

3De teamjaarplannen beschrijven de taken en opdrachten van het team per jaar.

4De teamleider bevordert de ontwikkelingsgerichtheid van het team en maakt het team medeverantwoordelijk om vooruit te denken zowel qua inhoud als eigen ontwikkeling.

5De teamleider is integraal verantwoordelijk voor zowel de HR-kant als de inhoudelijke en resultaatverantwoordelijkheid van het team en vervult daarbij ook zelf een inhoudelijke rol als volwaardig gesprekspartner en sparringpartner. Grofweg spendeert hij/zij ongeveer 30% van de tijd aan de ‘inhoud’ (volwaardig gesprekspartner en sparring) en 70% aan overige taken waaronder coachen en stimuleren van continu leren en verbeteren, individueel en collectief.

6De teamleider stuurt actief op proces en resultaat door werkzaamheden te prioriteren, organiseren en monitoren en is verantwoordelijk voor de kwaliteit, kwantiteit en tijdigheid van het werk van het team.

5.2.3. Domeinoverstijgende taken en producten

1Wanneer een taak of product zich structureel over het werkgebied van meerdere domeinen uitstrekt wijst de gemeentesecretaris, na overleg met het CMT, een eerstverantwoordelijk domein aan, die verantwoordelijk is voor de voorbereiding, uitvoering, tijdsplanning en voortgangsbewaking van die taak of dat product. Ook de concernstaf kan als eerstverantwoordelijke worden aangewezen.

2Het eerstverantwoordelijke domein bewaakt de integraliteit van de taak of het product, onverlet de verantwoordelijkheid van de andere betrokken domeinen voor hun aandeel in de taak of het product.

3Het college wijst een functionaris gegevensbescherming (FG) en een vervanger aan voor de toepassing en naleving van de Algemene verordening gegevensbescherming.

4Het college wijst op grond van de vigerende Archiefwet een gemeentearchivaris aan die belast is met het beheer en het toezicht op het archief.