Nota grondbeleid 2026

1Aanleiding en inzet

Sittard-Geleen staat de komende jaren voor grote opgaven in wonen, leefbaarheid, duurzaamheid en economie. De woningbouw moet versnellen, wijken en dorpen vragen om versterking van voorzieningen en leefbaarheid, en er zijn forse investeringen nodig in ecologische verbindingen, klimaatadaptatie en infrastructuur. Deze ruimtelijke opgaven grijpen direct in op de sociale en economische ontwikkeling van de gemeente.

Daarnaast verandert het beleids- en juridisch kader. De Omgevingswet en het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) stellen nieuwe eisen, het Didam-arrest verplicht tot transparantie bij gronduitgifte en gemeentelijke beleidsstukken zoals de Nota Vastgoedbeheer, het Actief Verwervingsbeleid, de Beleidsregel Handhaving gemeentegrond en de jaarlijkse Grondprijzenbrief moeten in samenhang worden toegepast.

De actualisatie van het grondbeleid brengt deze ontwikkelingen samen in één integraal beleidskader. Waar in het verleden vooral onderscheid werd gemaakt tussen actief en faciliterend grondbeleid, kiest Sittard-Geleen nu voor strategisch situationeel grondbeleid. Dat betekent dat per ontwikkeling wordt gekozen voor de rol die het beste past bij de maatschappelijke opgave, de financiële haalbaarheid en de uitvoeringsmogelijkheden. Doel is het realiseren van maatschappelijke waarde binnen financieel verantwoorde kaders, met heldere en uitlegbare besluitvorming richting raad en samenleving.

2Rollen en doelen van het grondbeleid

Het grondbeleid van Sittard-Geleen ondersteunt de gemeente in haar regierol bij het realiseren van maatschappelijke opgaven. In dit hoofdstuk zijn drie hoofddoelen van het grondbeleid benoemd:

1Richting geven aan de inzet van grondbeleid om maatschappelijke ambities waar te maken.

2Inzicht geven in de haalbaarheid van ruimtelijke initiatieven via een integrale beoordeling van maatschappelijke, financiële, juridische en uitvoeringsaspecten.

3Kaders bieden voor een consistente en uitlegbare uitvoering van ruimtelijke keuzes.

Deze drie doelen vormen samen de kern van situationeel grondbeleid: steeds de juiste rol kiezen op het juiste moment.

Daarom is het grondbeleid nauw verbonden met de processtappen die elke gebiedsontwikkeling doorloopt. De gemeente hanteert vier opeenvolgende stappen:

1Aanleiding: waarom komt een ontwikkeling of initiatief in beeld?

2Gewenste impact: welke maatschappelijke doelen en prioriteiten worden nagestreefd?

3Integrale afweging: weging van maatschappelijke waarde en financiële effecten.

4Rolkeuze grondbeleid: bepalen welke rol de gemeente in de verdere uitwerking in wil nemen.

Deze stappen zijn nauw verbonden met de gemeentelijke werkwijze van projectmatig werken. Zo sluiten de eerste drie stappen aan bij de intake en definitiefase, waarin doelen, randvoorwaarden en kaders in een projectopdracht worden vastgelegd. De uitkomsten zijn richtinggevend voor de besluitvorming over verwerving, samenwerking of exploitatie. Daarnaast zorgen deze stappen voor een duidelijke koppeling met portfoliomanagement: initiatieven worden niet alleen op zichzelf beoordeeld, maar ook in hun samenhang met andere projecten en de beschikbare capaciteit.

Op basis van deze processtappen kiest de gemeente steeds een passende rol. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen vijf voorkeursrollen: initiëren, samenwerken, verleiden, afwachten en toetsen. In dit hoofdstuk is vooral beschreven wanneer de gemeente regie neemt en hoe de procesmatige inbedding van grondbeleid werkt. De inhoudelijke kenmerken van de rollen worden in hoofdstuk 4 verder uitgewerkt.

3Integrale beoordeling

Het doel van de integrale beoordeling is om bij elk initiatief transparant en systematisch te bepalen of een ontwikkeling maatschappelijk wenselijk, financieel haalbaar en uitvoerbaar is. Daarmee ondersteunt dit hoofdstuk het tweede hoofddoel van het grondbeleid: het bieden van inzicht in de haalbaarheid van ruimtelijke initiatieven.

De integrale beoordeling maakt gebruik van twee samenhangende pijlers:

•Maatschappelijk rendement: initiatieven worden getoetst aan de tien maatschappelijke ambities uit de Omgevingsvisie 2025–2040, zoals woningbouw, leefbaarheid, duurzaamheid en vergroening. Daarbij wordt niet alleen gekeken naar de algemene ambities, maar ook naar de gebiedsgerichte accenten die in de Omgevingsvisie zijn vastgelegd (bijvoorbeeld de spinnenwebben). Zo wordt per gebied zichtbaar welke doelen zwaarder wegen en hoe een plan daaraan bijdraagt.

•Financiële haalbaarheid: de beoordeling brengt de effecten in beeld voor grondexploitaties, de gemeentelijke begroting en het weerstandsvermogen, inclusief risico’s en mogelijke tekorten of overschotten.

Door beide pijlers samen te wegen ontstaat een evenwichtig beeld van maatschappelijke waarde en financiële consequenties. De beoordeling kan leiden tot vier uitkomsten: afwijzen, aanpassen, optimaliseren of uitvoeren.

Belangrijk is dat de gemeente bij grotere en complexe projecten steeds vaker ook de bredere en structurele effecten zichtbaar maakt, zoals gevolgen voor beheer, onderhoud, voorzieningen en waardeontwikkeling. Er is nog geen vaste methodiek, maar de gemeente bouwt dit stapsgewijs uit richting een bredere financiële businesscase. Daarbij gaat het niet uitsluitend om getallen, maar ook om een kwalitatieve duiding van de betekenis voor toekomstige lasten en baten.

De integrale beoordeling wordt voorbereid door de ambtelijke organisatie, vastgesteld door het college en, waar middelen, kredieten of majeure verplichtingen nodig zijn, ter besluitvorming aan de raad voorgelegd. Daarmee vormt dit toetsingskader een belangrijke schakel tussen de ambities van de Omgevingsvisie, de gebiedsgerichte accenten en de rolkeuzes die in hoofdstuk 4 verder worden uitgewerkt.

4Afwegingskader en rollen

De integrale beoordeling vormt de inhoudelijke basis voor de vraag welke rol de gemeente inneemt bij een gebiedsontwikkeling. Deze stap is essentieel om de maatschappelijke ambities uit de Omgevingsvisie daadwerkelijk te vertalen naar projecten en besluiten.

Het afwegingskader kijkt naar de maatschappelijke urgentie, de financiële haalbaarheid en risico’s, de eigendomspositie en marktverhoudingen, de complexiteit van de opgave en de beschikbare capaciteit. Op basis van deze criteria wordt een situatie gebonden keuze gemaakt voor een passende rol.

De vijf rollen zijn:

•Initiërend: de gemeente verwerft gronden en voert de ontwikkeling zelf uit om maximale regie te voeren, bijvoorbeeld bij woningbouwversnelling of herstructurering.

•Samenwerkend: publieke en private partijen brengen middelen en kennis in en delen opbrengsten en risico’s, bijvoorbeeld via anterieure overeenkomsten, bouwclaims of gezamenlijke investeringsconstructies. Verevening kan hier plaatsvinden om maatschappelijke voorzieningen mogelijk te maken.

•Verleidend: de gemeente faciliteert initiatieven van derden, maar stelt daarbij randvoorwaarden over programma, kwaliteit en tempo. Procesbegeleiding en coördinatie zijn hier belangrijk. Soms is beperkte cofinanciering mogelijk bij een aantoonbare onrendabele top, mits dit binnen de staatssteunkaders past.

•Afwachtend: de gemeente kiest bewust voor terughoudendheid en legt de bestaande situatie vast via een conserverend omgevingsplan of het strategisch vasthouden van gronden. Dit houdt regie voor later open.

•Toetsend: de gemeente beperkt zich tot haar wettelijke taken en toetst of initiatieven passen binnen beleid en wetgeving. Volledig kostenverhaal is hier uitgangspunt; alleen plannen die juridisch uitvoerbaar zijn krijgen medewerking.

De kracht van dit model is dat niet vooraf één grondbeleidsstijl wordt gekozen, maar dat per ontwikkeling de meest effectieve rol wordt bepaald. Instrumenten die per rol kunnen worden ingezet (zoals verwerving, kostenverhaal, of het Didam-principe bij uitgifte) zijn in de nota illustratief benoemd en in de bijlage verder uitgewerkt.

5Financiële en bestuurlijke kaders

Het realiseren van maatschappelijke ambities vraagt niet alleen om een duidelijke koers, maar ook om heldere financiële en bestuurlijke spelregels. Dit hoofdstuk geeft de kaders waarbinnen het grondbeleid wordt uitgevoerd.

•Financieel kader. Uitgangspunt is dat maatschappelijke waarde en financiële haalbaarheid altijd samen worden gewogen. De gemeente accepteert alleen risico’s die beheersbaar zijn en die aantoonbaar bijdragen aan publieke doelen. De spelregels zijn vastgelegd in het BBV, de financiële verordening en de gemeentelijke begrotingskaders.

•Grondexploitaties. Een gemeentelijke grondexploitatie kan uitsluitend worden geopend door de raad. Dat besluit volgt pas wanneer de plangrenzen zijn afgebakend, de beoogde functies duidelijk zijn, de noodzakelijke verwervingen en werkzaamheden bekend zijn en er een onderbouwde raming van kosten en opbrengsten ligt. Het college bereidt dit voor en legt een voorstel voor waarin zowel de maatschappelijke meerwaarde als de financiële haalbaarheid zijn onderbouwd.

° Verliezen: zodra tekorten voorzienbaar zijn, worden deze direct genomen en via een voorziening afgedekt. Een tekort is alleen acceptabel als het maatschappelijk verdedigbaar is én vooraf is voorzien van een sluitende dekking.

° Winst: tussentijdse winstneming vindt alleen plaats conform de POC-methode. Uit voorzichtigheid wordt winst eerst toegevoegd aan de winstrisico reserve en pas na definitieve vaststelling doorgestort naar de algemene reserve grondexploitatie of de reserve ontwikkelprojecten. De raad stelt zo de kaders, het college voert uit en legt jaarlijks via de jaarrekening grondexploitaties en de paragraaf grondbeleid verantwoording af.

•Voorbereidings- en verwervingskredieten. De raad stelt middelen beschikbaar via de begroting of afzonderlijke besluiten. Daarmee bepaalt de raad zowel de inhoudelijke kaders (wanneer een actieve rol passend is, zoals vastgelegd in de Omgevingsvisie en het grondbeleid) als de financiële kaders (hoogte en doel van de kredieten). Het college zet deze middelen vervolgens in binnen het Actief Verwervingsbeleid en legt via de P&C-cyclus verantwoording af.

•Kostenverhaal. Kostenverhaal is wettelijk verplicht en kent een strikte lijn.

° In de toetsende rol is volledig kostenverhaal niet onderhandelbaar: alleen plannen waarbij alle gemeentelijke kosten kunnen worden verhaald, krijgen medewerking. Macro-aftopping wordt daarbij niet toegepast.

° In de verleidende rol geldt eveneens de wettelijke plicht, maar kan bij maatschappelijk urgente projecten in uitzonderlijke gevallen een bijdrage aan de onrendabele top worden overwogen. Dit kan uitsluitend als het tekort aantoonbaar is, de bijdrage proportioneel blijft en de Europese staatssteunregels strikt worden gevolgd. Voorstellen voor bijdragen worden altijd door de raad vastgesteld, inclusief dekkingsvoorstel.

•Risicobeheersing en reserves. Risico’s worden systematisch geïnventariseerd en opgenomen in de gemeente brede risicoanalyse. Zij maken onderdeel uit van de totale weerstands-capaciteit. Voor de dekking beschikt de gemeente over:

° de algemene reserve grondexploitatie, bedoeld als buffer voor fluctuaties in resultaten;

° de risicoreserve, voor onzekerheden in programma’s en projecten. De raad besluit over inzet of aanvulling van reserves en voorzieningen bij majeure risico’s of tekorten. Het college signaleert, beheerst en rapporteert hierover jaarlijks en tussentijds bij afwijkingen.

•Contractuele condities en grondprijzen. Bij gronduitgifte worden voorwaarden opgenomen zoals bouwplicht, realisatietermijnen, terugkoop- en boetebepalingen, zodat publieke doelen worden geborgd. Daarnaast schrijft de Didam-jurisprudentie voor dat uitgifte transparant en non-discriminatoir gebeurt. De raad stelt jaarlijks de Grondprijzenbrief vast, waarmee de beleidsprijzen en uitgangspunten voor waardering formeel worden vastgesteld.

•Rolverdeling. De raad stelt inhoudelijke en financiële kaders vast en besluit over middelen en majeure verplichtingen. Het college voert het beleid uit binnen deze kaders, met ondersteuning en advies van de ambtelijke organisatie, en legt hierover verantwoording af via de P&C-cyclus en tussentijdse rapportages.