Nota verbonden partijen gemeente Overbetuwe 2024

Gemeenschappelijke regelingen

1Veiligheids- en Gezondheidsregio Gelderland Midden (VGGM)

Collegeregeling

2Omgevingsdienst Regio Arnhem (ODRA)

Collegeregeling (met provincie)

3Parkorganisatie (Park Lingezegen)

Collegeregeling (met Provincie en waterschap)

4Modulaire Gemeenschappelijke Regeling Sociaal Domein regio Centraal Gelderand

Collegeregeling

5Samenwerkingsverband Euregio Rijn-Waal

Gemengde regeling

6Recreatieschap Over-Betuwe

Gemengde regeling

7Doelgroepenvervoer regio Arnhem Nijmegen (DRAN)

Collegeregeling

8Regio Arnhem Nijmegen (Groene Metropool regio)

Collegeregeling

Vennootschappen en coöperaties

9Commandiet Westeraam B.V.

10Bank Nederlandse Gemeenten N.V.

11Vitens N.V.

Stichtingen

12Stichting Samenwerkingsverband Glasvezelnetwerk Arnhem (SSGA)

De meeste raadsleden worden gedreven door de inhoud. Zij zien samenwerking als een middel om inhoudelijke doelen te realiseren. Toch ontbeert het vaak aan een beeld van wat prioriteiten en aandachtspunten zijn. Dan is het lastig om echt betekenisvol invloed uit te oefenen. Naast de in de nota besproken formele instrumenten met betrekking tot informatie, sturing en verantwoording, kunnen onderstaande informele instrumenten behulpzaam zijn bij het krijgen en houden van grip op verbonden partijen. Deze zijn onderverdeeld in drie aandachtsvelden.

1Sturing en beheersing door de raad vanuit inhoud

2Optimalisering van het gesprek tussen raad en college en informatievoorziening

3Optimalisering van de verbinding tussen de raden onderling

Ad. 1 Sturing en beheersing vanuit inhoud

Wij zien de volgende mogelijkheden voor versterking van sturing en beheersing vanuit inhoud:

1Stilstaan bij de vraag of in het algemeen extra inzet op samenwerking wenselijk is en hier bewust voor kiezen.

Alle manieren om meer grip op samenwerking te krijgen kosten tijd. Raadsleden hebben het al druk. Binnen de raad kunnen daarom verschillende opvattingen aanwezig zijn over de wenselijkheid van extra inzet op samenwerking. Om elkaar beter te begrijpen en eventuele belemmeringen weg te nemen, kan het helpen als raad (informeel) bij de vraag stil te staan of al die extra inspanningen (die hieronder worden beschreven) wel de moeite waard zijn. Vaak wordt in zo’n gesprek zichtbaar hoe veel belangrijke onderwerpen via samenwerking lopen. Het vergroot zo de wil om echt aan de slag te gaan.

2Het als gemeente(raad) zelf ontwikkelen van een agenda voor de regio.

Sommige raden ontwikkelen (samen met college en de ambtelijke organisatie) een eigen agenda voor de regio, met daarin kaderstellende uitspraken over wat op regionaal niveau belangrijk wordt gevonden. Dit kan helpen bij het gesprek met de portefeuillehouder en bij het onderlinge gesprek in de raad. In zo’n agenda kunnen de belangrijkste ambities en opgaven van de gemeente aan de orde komen. Ook kan aan de orde komen met welke andere gemeenten opgaven gedeeld worden en wat dit betekent voor de prioriteiten, mogelijkheden en knelpunten in specifieke samenwerkingsverbanden.

3Kijk eerst wat de lokale inhoudelijke doelstelling is, maar verlies het gezamenlijke belang niet uit het oog.

De gemeente participeert in de samenwerking vooral vanuit een eigen, gemeentelijk belang. Bij nieuwe beleidsontwikkelingen mag dan ook gekeken worden naar de eigen gemeentelijke keuzes. Bespreek die vroegtijdig, zodat de eigen vertegenwoordiger deze nog kan inbrengen in de samenwerking. Te vaak zijn raden (en soms zelfs colleges) te afwachtend ten aanzien van wat er uit de regio komt. Ze kunnen dan hoogstens op details nog bijsturen. Zorg dat het gemeentelijk standpunt bekend is voordat de regionale beleidscyclus of het afstemmingsproces aanvangt. Laat de eigen lokale beleidskeuzes de regionale gesprekken beïnvloeden in plaats van regionale keuzes het lokale beleid te laten bepalen!2) De realiteit is dat ook wanneer momenten vroegtijdig georganiseerd zijn om tot kaderstelling te komen, het vaak moeilijk is voor raden om die inhoudelijke standpunten ook te bepalen. Soms door gebrek aan kennis, soms door gebrek aan tijd. Het kan helpen om rond die momenten expertsessies te organiseren, zodat inhoudelijke verdieping met zekerheid tot stand komt. In het algemeen geldt uiteraard wel dat gemeenschappelijke belangen gezamenlijk belangrijk zijn. Soms moet je in een goede samenwerking ook even slikken in het kader van het algemeen belang.

4Prioriteren en selectief keuzes maken.

Sommige raden kiezen er bewust voor samenwerkingen veel of juist minder aandacht te geven. Bijvoorbeeld door verbonden partijen te categoriseren naar ‘sturing op hoofdlijnen’ of naar ‘verscherpt zicht’. De gemeenteraden van Dordrecht en Veenendaal zijn hier bijvoorbeeld al mee bezig.3) Op basis van die keuze kunnen tijd en aandacht bewust geprioriteerd worden. Mogelijke aanknopingspunten voor die keuze is onderscheid tussen:

•beleidsrijke en beleidsarme samenwerkingen

•samenwerkingen met een groot dan wel beperkt financieel belang

•samenwerkingen met nieuwe ontwikkelingen en samenwerkingen waarvoor geldt business as usual

•grote en kleine samenwerkingsverbanden qua schaal (belang versus mate van invloed).

5Het onderling verdelen van aandacht.

Sommige raden kiezen ervoor om (al dan niet binnen een commissie) samenwerkingen te ‘verdelen’ tussen raadsleden. Raadsleden letten dan ‘namens de anderen’ specifiek op een samenwerking en agenderen onderwerpen wanneer die voor de raad als geheel van belang zijn. Op die manier kost het raadsleden minder tijd om inhoudelijk goed op de hoogte te zijn. Voorwaarde is dat binnen de raad sprake is van onderling vertrouwen. De apolitieke zaken kunnen aan de gespecialiseerde raadsleden of commissie worden gelaten (bewaken deadlines, sturing op uniforme informatievoorziening e.d.), terwijl de politieke keuzes en debatten op de gebruikelijke wijze plaatsvinden in de plenaire raad.4)

Ad. 2 Organisatie van het gesprek tussen raad en college en informatievoorziening

Het gesprek tussen raad en college kan op verschillende wijzen plaatsvinden. Een deel van de gemeenten kiest ervoor een specifieke commissie in te stellen die zich richt op regionale aangelegenheden.5) Het gesprek over samenwerkingen speelt zich dan voornamelijk in die commissie af. Het is echter ook mogelijk om integraal met de gehele raad over samenwerking te spreken. Een combinatie is eveneens mogelijk.

Een deel van de Nederlandse raadsleden stelt dat samenwerkingen vooral ad hoc (bijvoorbeeld in het geval van een incident) aan de orde komen, waardoor een gestructureerd overzicht over de stand van zaken ontbreekt. Dat werkt facetbestuur in de hand: integrale afwegingen worden dan vaak niet of nauwelijks gemaakt. Ook vinden sommige raadsleden het lastig om afspraken met de portefeuillehouder op te volgen, omdat er veel tijd zit tussen de gesprekken. In het algemeen is in het hele land een behoefte zichtbaar om meer gestructureerd over samenwerkingen te spreken.

We zien de volgende mogelijkheden om de verhouding tussen raad en college op het gebied van samenwerking te optimaliseren:

1Instellen van een structureel kaderstellend en controlerend gesprek.

Sommige raadsleden zien samenwerking als een wezenlijk onderdeel van de gemeentelijke praktijk, maar vinden het lastig om gestructureerd aan kaderstelling en controle te werken. Het kan dan helpen om gestructureerd één of twee keer per jaar met de gehele raad en het gehele college over (een deel van) de samenwerkingen te spreken). Het is daarbij goed mogelijk om de reguliere cyclus te volgen. Dit betekent:

•een kaderstellend gesprek voorafgaand aan de begrotingen

•een controlerend gesprek na de jaarrekeningen.

2Benutten van de raadscommissie(s) voor een structurele dialoog.

Sommige gemeenteraden hebben goede ervaringen met de werking van een raadscommissie op het gebied van samenwerking. In deze commissies kan periodiek met de portefeuillehouders gesproken worden over wat er in de besturen van de samenwerkingen gebeurt en over ontwikkelingen in andere gemeenten. Deze raadscommissie kan fungeren als antenne voor de gehele raad. De commissieleden maken in dat geval de afweging wanneer een onderwerp met de raad als geheel besproken moet worden. Ook kan in deze commissie kennis gebundeld worden.

3Articuleren van de informatiebehoefte en professionaliseren van de informatievoorziening. Verschillende gemeenten werken aan professionalisering van de informatievoorziening. Dat is in praktijk nodig. Er worden vaak te dikke stukken geproduceerd, waarin politieke vragen niet aan de orde komen. Daar is ook informatie op nodig, maar die mist soms. Wij noemen dit oorzakelijke informatie. Daarbij helpt het als de raad duidelijk zijn informatiebehoefte uitspreekt. Al dan niet met expertmatige hulp kan je prima die politieke vragen formuleren. Een vast format voor opleggers bij stukken helpt om informatie behapbaar te houden. Hierin kunnen bijvoorbeeld in maximaal drie pagina de volgende elementen aan de orde komen:

•Bestaansrecht samenwerkingsverband (wat is het nut ervan?).

•Doelstellingen van het samenwerkingsverband (wat wil je bereiken?).

•Behaalde en beoogde resultaten in termen van effectiviteit, efficiëntie en draagvlak.

•Oorzaken voor het al dan niet behalen van de doelstellingen.

•Risico-inschatting voor de komende periode.

4Gezamenlijk optrekken met de organisatie bij het verder optimaliseren van het gesprek tussen raad en college.

Het is weinig zinvol om samenwerkingsverbanden onrealistische kaders mee te even. Daarom is het verstandig om bij het formuleren van wensen en verwachtingen rekening te houden met wat de ambtelijke organisatie kan leveren.

Voeling met de organisatie is dus nodig. Ook kan het helpen om in onderling gesprek stapsgewijs de agenda en de informatieproducten verder te verbeteren. Dit kan dan afgestemd worden met college en gemeentesecretaris.

Ad. 3 . Verbinding tussen raden van samenwerkende gemeenten

Het besef neemt toe dat regionale afstemming tussen (fracties binnen) raden zinvol is bij regionale samenwerking. Verschillende publicaties wijzen op het belang van het afstemmen van opvattingen van moties, en van het gelijktrekken van vergaderdata.

In sommige regio’s is deze verbinding de afgelopen periode ook daadwerkelijk toegenomen. Tegelijkertijd is dit zeker nog niet de gewoonte in Nederland. Bovendien kost de organisatie van deze verbinding extra tijd en moeite.

We zien de volgende mogelijkheden voor versterking van de verbinding tussen raden:

1Verder in positie brengen van de griffies.

In verschillende gemeenten wordt via de griffies verbinding gezocht. Dat kan bijvoorbeeld door:

•als griffies gezamenlijk verbonden partijen en colleges te verzoeken bijeenkomsten een jaar vooruit te plannen

•vergaderagenda’s gelijk te trekken, zodat moties (ongeveer) op een gelijk moment besproken worden.

•informatie en notulen te delen

•elkaar in te lichten bij politieke ontwikkelingen.

2Verder optimaliseren van het gesprek tussen partijen.

Er zijn partijen die in de regio moties en opvattingen onderling afstemmen. Dat kan goed werken om overzicht te houden en politieke slagkracht te ontwikkelen. soms is echter de ervaring dat hierdoor een verschil tussen (de informatiepositie van) partijen ontstaat.

3Bijeenkomen van gehele raden.

Sommige raden organiseren gezamenlijke bijeenkomsten. Enkele regio’s (zoals West-Friesland) deden dit bijvoorbeeld rond de decentralisaties.

4Als gemeenteraden een gezamenlijke commissie instellen, die voor meer regionale slagkracht zorgt.

Vanuit het beginsel dat democratische legitimatie altijd van meerdere raden afkomstig is én dat samenwerking tijd kost en kennis vereist, kan het helpen om de krachten in een regionale afstemmingscommissie te bundelen, met een vertegenwoordiging vanuit alle raden. Bijvoorbeeld door structureel drie tot vijf keer per jaar een bijeenkomst te organiseren. Klein beginnen is daarbij een succesfactor.

Zo’n commissie kan bijvoorbeeld het volgende doen (afhankelijk van de wens van de betrokken raden):

•Een informeel orgaan vormen waarin vertegenwoordigers van de raden met elkaar acties afstemmen waar de afzonderlijke raden verantwoordelijk voor zijn.

•Ervoor zorgen dat alle raden (via hun colleges) van het lid in het algemeen bestuur verlangen dat er scherpe doelstellingen komen op inhoud, financiën en

•legitimiteit/draagvlak.

•Ervoor zorgen dat de voortgang op de doelstellingen bij de respectievelijke taken vertaald wordt in een gerichte informatiebehoefte van de raden.

•Sturen op de presentatie van informatie in een overzichtelijke vorm met een gestandaardiseerde oplegger waaruit duidelijk voortgang en risico’s blijken.

•Afstemmen (via de griffies) welke instrumenten de raden willen gebruiken en zoeken naar de gedeelde noemer in de moties. Via de commissie wordt erop gestuurd dat de raden waar het kan dezelfde moties en dergelijke indienen.

•Organiseren van een bijeenkomst (ten minste één keer per jaar) voor alle voltallige raden.

Stap 1 Beschrijving doel

Voor het maken van de keuze of een samenwerking wordt aangegaan, is het van belang om de aanleiding en het doel vast te stellen. Voor welk probleem dient een oplossing te worden gezocht? Redenen om samen te werken kunnen zijn het bundelen van krachten, efficiënter werken, financiële en/of organisatorische voordelen.

Stap 2 Publiek belang

De samenwerking kan alleen worden aangegaan als er sprake is van een publiek belang. Het college dient zelf te motiveren welk publiek belang er wordt gediend.

Stap 3 Is volledige betrokkenheid noodzakelijk en efficiënt?

Volledige gemeentelijke betrokkenheid kan voortkomen uit een wettelijke verplichting om een taak binnen de gemeente uit te voeren. In sommige gevallen kan het zijn dat het strategisch gezien niet handig is de werkzaamheden extern uit te voeren. Daarnaast zou het kunnen zijn dat uitbesteden van een taak te hoge kosten met zich meebrengt. Dit vergt per geval een goede afweging.

Stap 4 Kan de gemeente het publieke belang als opdracht, subsidie-, of regelgever voldoende behartigen?

In de huidige tijd komen er steeds meer initiatieven vanuit inwoners en of maatschappelijke organisaties. De gemeente zou hierin een faciliterende rol kunnen hebben. Het publieke belang kan dan gediend worden met een gemeente als subsidieverstrekker of als opdrachtgever.

Stap 5 Is een publiekrechtelijke rechtsvorm op basis van de Wet gemeenschappelijke regeling mogelijk?

Uit de volgorde van de vraagstelling volgt dat een publiekrechtelijke samenwerking de voorkeur heeft boven een privaatrechtelijke samenwerking. Deze voorkeur volgt uit de Gemeentewet. Publiekrechtelijke samenwerking kan ook nadelen met zich meebrengen. Ten opzichte van privaatrechtelijke samenwerking zal vaak sprake zijn van langere besluitvormingstrajecten. De keuze voor een privaatrechtelijke samenwerking dient een bewuste keuze te zijn. Op basis van de Wet gemeenschappelijke regelingen dient beoordeeld te worden of een publiekrechtelijke samenwerking mogelijk is.

Stap 6 en 7 PPS constructie of privaatrechtelijke deelname

Indien een samenwerking op grond van de gemeenschappelijke regeling niet mogelijk is, wordt gekeken of samenwerken in een PPS constructie of een privaatrechtelijke deelneming mogelijk is. Het afwegingskader is een beslisboom die gevolgd wordt om te komen tot een bewuste keuze voor het aangaan van een verbonden partij. Mocht in de praktijk blijken dat een privaatrechtelijke deelneming de voorkeur heeft, ondanks dat een publiekrechtelijke samenwerking ook een mogelijkheid is, dan zal het college dit uitvoerig motiveren in de documenten die worden voorgelegd aan de gemeenteraad. Zwaarwegende argumenten kunnen zijn meerwaarde, slagvaardigheid, effectiviteit.

Tot slot

Als de keuze is gemaakt voor deelname aan een publiekrechtelijke of een privaatrechtelijke deelneming, dient nog de vraag beantwoord te worden of er voldoende voordelen zijn voor het aangaan van de verbonden partij. Het gaat hier om efficiencyvoordeel, kennisvoordeel of een risicospreiding. Door bewust deze vraag te beantwoorden, wordt de keuze weloverwogen gemaakt en wordt de gemeenteraad van concrete eenduidige informatie voorzien. Als de keuze is gemaakt voor het aangaan van de verbonden partij, wordt omschreven welke taken er worden uitgevoerd door de verbonden partij. Hierbij valt te denken aan bedrijfsuitvoeringstaken, uitvoeringstaken en/ of beleidsbepalende taken.