Aanhef
De raad van de gemeente Harderwijk;
gelezen het voorstel van burgemeester en wethouders van 1 mei 2024,
nummer 02430000178485;
besluit:
Vaststellen van ‘Vastgoed- en accommodatiebeleid 2024’ onder gelijktijdige intrekking van de Kadernotitie Accommodatiebeleid Harderwijk uit 2012.
Voorwoord
In de gemeente Harderwijk hebben we een mooie vastgoedportefeuille die ten dienste moet staan van onze inwoners. Het is daarom belangrijk dat we heldere doelstellingen en keuzes kunnen maken over onze vastgoedportefeuille, zodat we onze inwoners daarin optimaal kunnen faciliteren. Wat doen we wel? Wat niet? En wat betekent dit voor de samenstelling van onze vastgoedportefeuille?
De rekenkamer heeft in haar onderzoek van 2 februari 2022 een aantal aanbevelingen gedaan om o.a ons accommodatiebeleid te actualiseren en vastgoedbeleid op te stellen. In deze nota Vastgoed- en Accommodatiebeleid stellen we daarom de kaders en spelregels vast waarbinnen we de komende jaren willen werken. Dit helpt ons om de doelstellingen die we hebben met ons vastgoed te halen en verantwoorde keuzes te maken over investeringen, duurzaamheid en onderhoud.
Daarnaast biedt de nota voor het maatschappelijk domein goede handvatten over huisvesting van activiteiten en de rol die de gemeente hierin heeft. De gemeenteraad wordt actiever geïnformeerd en zo houden we met elkaar grip op ons vastgoed.
Ik heb er alle vertrouwen in, dat we met de nota een mooie stap zetten naar een logische, gezonde en doeltreffende mix van vastgoed en accommodaties in Harderwijk.
Harderwijk, juni 2024
Wethouder Wilco Mazier
Samenvatting
Visie en kernbegrippen (hoofdstuk 2)
Gemeentelijk vastgoed betreft gebouwen en de daarbij horende grond die wij als gemeente gebruiken en vaak in eigendom hebben. De grondslag voor dit gebruik en eigendom is altijd een functionele behoefte (maatschappelijke doelen, ruimtelijke en strategische doelen, dienstverlening, bedrijfsvoering). Dat betekent dat het eigendom en/of beheer van vastgoed geen doel op zich is maar ondersteunend is aan deze functionele behoefte. Vastgoed dat als instrument bijdraagt aan het realiseren van maatschappelijke beleidsdoelen definiëren wij als maatschappelijk vastgoed.
Bij de omgang met vastgoed hanteren wij vier basisprincipes. Deze kernelementen vormen de rode draad in ons denken en doen als het om (maatschappelijk) vastgoed gaat:
•het overall proces voor (maatschappelijk) vastgoed. Doorvertaling van de ambities uit coalitieakkoord en beleid leiden tot een accommodatievraag waarin met vastgoedaanbod voorzien kan worden. Maatschappelijk vastgoed faciliteert dus beleidsdoelen;
•onderscheid in de rol van beleidsmaker / subsidieverstrekker, de rol van eigenaar en de rol van gebruiker/huurder;
•onderscheid tussen eigenaarsbeheer en gebruiksbeheer. Helderheid over rollen (en bijbehorende verantwoordelijkheden) dragen bij aan transparante voorbereiding, besluitvorming en uitvoering;
•het vastgoedproces, met een fase van verwerving of nieuwbouw, een fase van beheer en exploitatie en een fase van afstoten.
Spelregels accommodatiebeleid (hoofdstuk 3)
Binnen het accommodatiebeleid hanteren we de volgende spelregels:
•We benoemen de beleidsvelden in het maatschappelijk domein die we met huisvesting faciliteren. Daarbij maken we onderscheid tussen huisvesting in mono- en multifunctionele accommodaties. Per beleidsveld noemen we ook de voorkeursvorm voor het gebruiksbeheer.
•Voor nieuwe of veranderende wijken brengen we de accommodatievraag in beeld.
•Voor tarievenbeleid geldt een separaat besluitvormingstraject.
Spelregels vastgoedbeleid (hoofdstuk 4)
Binnen het vastgoedbeleid hanteren we de volgende spelregels:
•We maken onderscheid tussen de kernportefeuille (vastgoed dat beleid ondersteunt) en de niet-kernportefeuille. Objecten in de niet-kernportefeuille worden in beginsel afgestoten.
•Periodiek maken we onderbouwde keuzes over het toekomstperspectief van gebouwen.
•Voorafgaand aan alle vastgoedtransacties vindt een staatssteuntoets plaats en wordt onafhankelijk getaxeerd.
•Alle voorgenomen vastgoedtransacties worden gepubliceerd.
•Als vastgoed benodigd is om te voorzien in een functionele behoefte (bedrijfsvoering of maatschappelijke doelen) wordt een ladder van scenario’s doorlopen. Aankoop of nieuwbouw van vastgoed om te voorzien in deze functionele behoefte wordt alleen overwogen als er geen gebruik kan worden gemaakt van bestaand vastgoed.
•Aankoop van vastgoed kan ook nodig zijn uit strategische overwegingen, bijvoorbeeld om gewenste ruimtelijke ontwikkelingen mogelijk te maken of te ondersteunen.
•Bij aankooptransacties worden ook de structurele financiële effecten in beeld gebracht en wordt voorzien in de dekking daarvan.
•Bij nieuwbouw van vastgoed hanteren we het driesporenmodel (inhoud, gebouw, beheer).
•Voor huurcontracten worden ROZ-modellen gehanteerd, inclusief een heldere onderhoudsdemarcatie en jaarlijkse indexering.
•Geldstromen van verhuur en subsidie worden gescheiden. Voor maatschappelijk vastgoed brengen we een kostprijsdekkende huur in rekening en vindt desgewenst subsidiëring van de activiteit plaats. Voor situaties waarin dat niet wenselijk of mogelijk is neemt de raad een Algemeenbelangbesluit. Voor niet-beleidsondersteunend vastgoed wordt een markthuur in rekening gebracht.
•De Meerjarenonderhoudsplanning wordt tenminste elke vier jaar geactualiseerd met een planningshorizon van tenminste 10 jaar. De jaarlijkse dotatie aan de voorziening onderhoud is gebaseerd op deze planningshorizon.
•Over de voortgang van de verduurzaming van de gemeentelijke vastgoedportefeuille rapporteren we periodiek aan de raad.
•Bij verkoop van vastgoed wordt vooraf onderzoek gedaan naar tenminste bodem en asbest en wordt voldaan aan de mededelingsplicht.
Rollen en sturing (hoofdstuk 5)
Met betrekking tot rolverdeling en sturing en verantwoording hanteren we de volgende spelregels:
•De rollen, taken en verantwoordelijkheden die met vastgoed verband houden worden gescheiden. Enerzijds is er de beleidsrol die de huisvestingsvraag formuleert en eventueel subsidie verleent. Anderzijds is er de rol van vastgoedeigenaar die het aanbod van huisvesting coördineert en verantwoordelijk is voor onderhoud, verduurzaming en contracten. We faciliteren de rollenscheiding zowel organisatorisch als financieel-administratief. Tegelijkertijd nemen we maatregelen om de integraliteit van beleid te borgen.
•Het gebruik van de bestaande instrumenten van sturing en verantwoording wordt voortgezet. Daarnaast wordt de raad meer in positie gebracht door de vaststelling van de nota vastgoedbeleid en door uitbreiding en verdieping van de informatie in de paragraaf kapitaalgoederen. In de tussentijdse rapportages worden mogelijke risico’s in het vastgoeddomein actief gemeld.
Dit inleidende hoofdstuk beschrijft de aanleiding en context van het vastgoed- en accommodatiebeleid.
Dit hoofdstuk beschrijft de visie op de gemeentelijke vastgoedportefeuille en benoemt de belangrijkste kernbegrippen.
Bijlagen
Bij hoofdstuk 2: Visie en kernbegrippen
1Beslisboom huisvestingsverzoeken
2Taakafbakening beleid versus vastgoed
Bij hoofdstuk 3: Spelregels accommodatiebeleid
3Beheervormen
Bij hoofdstuk 4: Spelregels vastgoedbeleid
4Huidige vastgoedportefeuille Harderwijk
5Maatschappelijk rendement van een vastgoedobject
6Modelberekening kostprijsdekkende huur
Bij hoofdstuk 5: Spelregels bestuur en organisatie
7De paragraaf kapitaalgoederen
Bijlage 2: Taakverdeling beleid en vastgoed op hoofdlijnen
Beleidsafdelingen (vraagkant)
•Visie op toekomstige ontwikkeling van sector
•Behoefteraming aan vastgoedvoorzieningen (geografisch, omvang, termijn)
•Relatie met huurder/gebruiker op gebied van programmering
•Relatie met huurder/gebruiker op gebied van subsidie
•Enzovoort
Vastgoedafdeling (aanbodkant)
•Vastgoedbeleid
•Coördineren van aanbod aan vastgoedvoorzieningen
•Inzicht en sturing op vastgoedportefeuille (portefeuillemanagement, strategisch)
•Beheer van vastgoed op technisch, juridisch, financieel en administratief gebied (assetmanagement, tactisch)
•Relatie met huurder/gebruiker op gebied van gebouw
•Dagelijks beheer (propertymanagement, operationeel)
•Alle transacties: aan- en verkoop, verhuur, erfpacht, pacht, bruikleen (onderhandelingen, opstellen overeenkomsten, voorbereiden en uitvoeren besluitvorming)
•Vastgoedadministratie
•Enzovoort
Afstemming tussen beleid en vastgoed vindt plaats
•Gestructureerd door periodiek vraag en aanbod te vergelijken (intern makelaar)
•Tussentijds naar behoefte
Bijlage 3: Beheervormen
Naast de manier waarop we huisvesting faciliteren hebben we ook keuzes te maken over de manier waarop we het gebruiksbeheer vormgeven. Dat kan variëren van ‘zelf doen’ naar ‘privatiseren’. En aan deze twee uitersten is af te lezen dat dit om een wezenlijke beleidskeuze gaat. Populair uitgedrukt: ‘in hoeverre kunnen en willen wij het genereren van beleidsrendement in deze accommodatie naar de samenleving organiseren?’ Zo kiezen we er bij de zwembaden voor om het zelf te doen, voor gemeenschapshuizen zoeken we de oprichting van een exploitatiestichting en voor een buitensport als paardrijden blijft dat geheel privaat.
In toenemende afstand tot de gemeentelijke organisatie zijn er vijf varianten voor gebruiksbeheer te onderscheiden en omwille van een demarcatie naar het eigenaarsbeheer nemen we in dit schema ook de mogelijke vormen van eigenaarsbeheer op.
Toelichting beheervormen
In het onderstaande overzicht worden de vijf beheervormen kort toegelicht.
•Lijnorganisatie
•Intern verzelfstandigen
•Extern verzelfstandigen
•Commercialiseren
•Privatiseren
Voor het bepalen van een optimale exploitatievorm geldt een combinatie van overwegingen, zoals grondpositie, maatschappelijke functie, onderhoud, investeringsmogelijkheden, inzet van vrijwilligers, mate van multifunctionaliteit, financiele en personele consequenties.
Toelichting en voor- en nadelen per beheersvorm
Lijnorganisatie gemeente
Deze variant houdt in de meest zuivere vorm in dat beleid volledig verantwoordelijk is voor het beheer en de exploitatie van maatschappelijke accommodatie(-s), dat wil zeggen: ook voor de uitvoering. Voor specifieke werkzaamheden, zoals als het uitvoeren van bepaalde onderhoudswerkzaamheden, kan ervoor gekozen worden om deze uit te besteden aan derden.
Het gemeentebestuur is volledig verantwoordelijk voor het beheer en de exploitatie van de accommodatie(-s) waardoor directe bestuurlijke inmenging mogelijk is.
Alle personeel is in gemeentelijke dienst en beheer en exploitatie zijn belast met verplichte winkelnering waardoor in de regel overheadlasten worden toegerekend. Uitgaande van een blijvende inbedding in de gemeentelijke lijnorganisatie blijft de gemeente niet alleen het beleid bepalen, maar is de gemeente direct verantwoordelijk voor en betrokken bij zaken als administratie, onderhoud, marketing en verhuur.
Intern verzelfstandigen
Bij een intern verzelfstandigd organisatieonderdeel is het beheer en de exploitatie van het betreffende onderdeel overgedragen aan een uit de lijnorganisatie te lichten entiteit met specifieke taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en een eigen budget. Interne verzelfstandiging is de minst vergaande vorm van verzelfstandiging. Er blijft te allen tijde sprake van een sterke integrale binding met de gemeentelijke organisatie.
Het intern verzelfstandigde organisatieonderdeel is onderdeel van de gemeente en beschikt niet over een zelfstandige rechtspersoonlijkheid. De mate van de gemeentelijke invloed op en zeggenschap over de bedrijfsvoering in het algemeen en de programmering en tarifering van de bezoekgroepen zoals verenigingen, doelgroepen en scholen in het bijzonder is daardoor optimaal en dit geldt ook voor de gemeentelijke regie op het functioneren.
Voordelen
Nadelen
▪ Maximaal behoud van gemeentelijke invloed op beherende en uitvoerende taken.
▪ Grote controleerbaarheid van te leveren prestaties.
▪ Handhaving ambtelijke status voor betrokken personeel.
▪ Formaliseren van bestaande afspraken en communicatielijnen.
▪ Goede mogelijkheden beleidsterrein overschrijdende samenwerking.
▪ Synergetische mogelijkheden tussen beleidsontwikkelingen en –uitvoering.
▪ Grotere bestuurlijke en politieke invloed op bedrijfsvoering is nadelig voor bedrijfsmatigheid en slagvaardigheid.
▪ Uitvoerings- en instandhoudingsrisico’s liggen bij gemeente.
▪ Ruimte tot “ondernemen” is zeer beperkt;
▪ Discrepantie in relatie door dubbeling (werkgever/werknemer versus klant/leverancier).
▪ Verminderde afbakening tussen kerntaak en uitvoeringstaak.
▪ Kostprijs wordt beïnvloed door gemeentelijke overhead en doorbelastingen, tenzij de interne verzelfstandiging succesvol kan worden aangewend om deze kosten te elimineren.
Extern verzelfstandigen
In het geval van externe verzelfstandiging wordt er door of namens de gemeente een zelfstandige (veelal private) rechtspersoon opgericht die het beheer en de exploitatie van de accommodatie(-s) ter hand gaat nemen. Onder externe verzelfstandiging kan, afhankelijk van de uitwerking, in dit kader ook worden verstaan:
•Een stichting/vereniging die voortkomt uit een bewonersinitiatief;
•Het oprichten van c.q. aansluiten bij een regionaal samenwerkingsverband al dan niet op grond van de bepalingen uit de Wet Gemeenschappelijke Regelingen (WGR).
In de regel worden hiervoor de NV, de BV of de stichting gebruikt. Ook de combinatie NV en BV wordt toegepast, bijvoorbeeld in geval van Sportbedrijf Lelystad waarin het onroerend goed (de accommodaties) is ondergebracht in een NV en de bedrijfsactiviteiten (exploitatie en beheer) zijn ondergebracht in een BV. Zowel de NV als de BV streven in principe het maken van winst na, terwijl de stichting meestal gericht is op het bereiken van ideële doelen. In alle gevallen dienen er voldoende maatregelen te worden getroffen om de maatschappelijke doelen die de gemeente nastreeft te waarborgen.
Deze waarborgen kunnen voor een belangrijk deel statutair worden vastgelegd maar tevens worden gegarandeerd in de contractuele vormgeving van de relatie tussen de en de op te richten rechtspersoon. Tegelijkertijd kunnen niet alleen de NV en BV, maar ook de stichting zo worden ingericht dat zij zelfstandig, commercieel en slagvaardig functioneren vanuit een bedrijfsmatige context.
Voordelen
Nadelen
▪ Scheiding tussen gemeentelijke beleidstaken en uitvoeringstaken.
▪ Goede mogelijkheden voor bedrijfsmatige en slagvaardige bedrijfsrisicovoering.
▪ Afstemming tussen bedrijfsmatig werken en realiseren van maatschappelijke doelen goed mogelijk.
▪ Beleidsoverschrijdende samenwerking kan formeel worden overeengekomen en vastgelegd.
▪ Leent zich in beginsel tot toekomstige toevoeging van andere af te stoten taken;
▪ Door “eigen” overhead gaat inzicht ontstaan in de kostprijs van de betreffende accommodatie(-s).
▪ Het dragen van (eind)verantwoording voor risico blijft bij gemeente berusten.
▪ Om gemeentelijke invloed en zeggenschap te kunnen waarborgen dienen getailleerde afspraken te worden vastgelegd.
▪ Continuïteitswaarborg is onzeker vanwege aan te trekken deskundige bestuursleden.
▪ Personeel dient in dienst te treden bij nieuwe werkgever waartoe een zorgvuldig traject dient te worden doorlopen.
▪ Door ontvlechting zal er (in enige mate) sprake zijn van desintegratiekosten die nauwkeurig gekwantificeerd dienen te worden.
Commercialiseren
Bij een op afstand plaatsing van gemeentelijke accommodatie(-s) kunnen de taken omtrent het beheer en de exploitatie intern of extern worden verzelfstandigd maar ze kunnen ook aan een marktpartij worden opgedragen. Om de sociaal maatschappelijke rol van de accommodatie(-s) te waarborgen, worden hierbij contractuele afspraken gemaakt over te leveren diensten en prestaties. Ter compensatie van de exploitatietekorten die zich hierdoor bij de marktpartij zullen voordoen, maakt deze aanspraak op een gemeentelijke exploitatiebijdrage.
In het geval van een commercialisering worden het beheer en de exploitatie aan een privaatrechtelijke rechtspersoon (op basis van een te doorlopen aanbestedingsproces) opgedragen. In de meeste gevallen betreft dit een door een marktpartij nieuw opgerichte BV specifiek op- en ingericht voor het beheer en de exploitatie van betreffende lokale voorzieningen. Voor de beherende en exploiterende marktpartij is de achterliggende gedachte hierbij dat exploitatierisico’s worden beperkt tot één onderneming. De aandelen van de rechtspersoon zijn in handen van de moederorganisatie van de marktpartij, met als gevolg dat bedrijfsvoering en inrichting van de organisatie zijn voorbehouden aan deze partij.
Voordelen
Nadelen
▪ Afgebakende financiële verantwoordelijkheid gemeente.
▪ Scheiding tussen gemeentelijke bedrijfstaken en uitvoeringstaken.
▪ Goede mogelijkheden voor bedrijfsmatige en slagvaardige bedrijfsvoering.
▪ Afstemming tussen bedrijfsmatig werken en realiseren van maatschappelijke doelen goed aantoonbaar.
▪ De directe uitvoerings- en instandhoudingszorg ligt bij de uitvoerende partij.
▪ Moedermaatschappij beschikt over marktkennis en faciliteiten.
▪ Ondernemersrisico gemeente blijft beperkt tot exploitatiebijdrage.
▪ Door ontvlechting zal er (in enige mate) sprake zijn van desintegratiekosten die nauwkeurig gekwantificeerd dienen te worden.
▪ Personeel dient in dienst te treden bij nieuwe werkgever waartoe een zorgvuldig traject dient te worden doorlopen.
▪ Brengt ingrijpende wijzigingen met zich mee voor betrokken personeelsleden.
▪ Om gemeentelijke invloed en zeggenschappen te kunnen waarborgen dienen gedetailleerde afspraken te worden gemaakt en vastgelegd.
Privatiseren
Privatiseren is de meest vergaande vorm van verzelfstandiging. In dit geval worden de beheer- en exploitatietaken volledig aan een commerciële marktpartij overgedragen, inclusief het economisch eigendom van de betreffende accommodatie(-s). De gemeente moet dan de boekwaarde van de accommodatie(-s) ineens afboeken waarmee de kosten van rente en afschrijving komen te vervallen.
De commerciële partij heeft daarna volledige handelingsvrijheid en de gemeente heeft geen invloed op het type dienst, activiteit of product dat door de commerciële partij wordt geleverd, noch op de prijsstelling daarvan. Doordat ook het eigendom van de accommodaties van eigenaar wisselt, heeft de gemeente geen zeggenschap maar ook geen (financiële) verantwoordelijkheid meer over het onderhoud en/of de instandhouding. De enige invloed die in dat geval kan resteren, vloeit voort uit de juridische grondeigendom (ervan uitgaande dat de grond op basis van erfpacht ter beschikking wordt gesteld). Indien de gemeente deze in erfpacht uitgeeft, kan zij in de betreffende overeenkomst voorwaarden stellen.
Voordelen
Nadelen
▪ Besparingsmogelijkheden aanzienlijk.
▪ Sociaal maatschappelijke rol komt grotendeels ten einde.
▪ Instandhouding voorzieningen onzeker.
▪ Herhuisvesting vaste gebruikers grotendeels onmogelijk.
▪ Personeel dient binnen de gemeentelijke organisatie te worden herplaatst of, al naar gelang het sociaal statuut en/of sociaal plan dit toestaat, ontslagen.
Bijlage 5: Maatschappelijk rendement
De berekening van maatschappelijk rendement geeft inzicht in de sociale duurzaamheid van een functie en het pand, welke deze functie mogelijk maakt. Ook krijgen stakeholders door hun betrokkenheid in het proces invloed op de uitkomsten en de bijbehorende strategische keuzes.
Door dit vanuit de vier soorten stakeholders te benaderen en een gewogen gemiddelde van diverse componenten te berekenen, ontstaat er een objectief beeld van het maatschappelijk rendement.
Bij de berekening van het maatschappelijk rendement is de financiële component buiten beschouwing gelaten. Het maatschappelijk rendement geeft hierdoor alleen inzicht in de maatschappelijke impact van de functie op een bepaalde locatie. Het maatschappelijk rendement speelt ook een rol in de portefeuille-analyse door deze te vergelijken met het financieel rendement en de politieke ambities. Voor deze portefeuille-analyse wordt het onderstaande model gebruikt.
Bijlage 7: De paragraaf kapitaalgoederen
Het Besluit begroting en verantwoording provincies en gemeenten (hierna: BBV) geeft de formele kaders voor de gemeentelijke begrotingscyclus. Eén van deze kaders is de verplichting om in begroting en jaarverslag paragrafen op te nemen, waaronder de paragraaf onderhoud kapitaalgoederen. Zo’n paragraaf kan beschouwd worden als een thematische dwarsdoorsnede door de jaarstukken heen; een integrale inhoudelijke en financiële beschrijving van een onderwerp dat is toegelicht en verantwoord in (vaak) meerdere begrotingsprogramma’s. Paragrafen geven daarmee programmaoverstijgend en verdiepend inzicht, bijvoorbeeld aan de gemeenteraad.
Artikel 12 van het BBV benoemt de kapitaalgoederen, de assets, waar deze paragraaf betrekking op heeft. Naast de assets die een relatie hebben met de openbare ruimte of civieltechnisch van aard, zoals wegen, riolering en groen, zijn dat ook ‘gebouwen’. Van deze kapitaalgoederen moet worden aangegeven: ‘(a) het beleidskader; (b) de uit het beleidskader voorvloeiende financiële consequenties; (c) de vertaling van de financiële consequenties in de begroting’.
In de huidige paragraaf kapitaalgoederen gaat het vooral over de onderhoudskosten van het gemeentelijk vastgoed, en niet of zeer beperkt over de andere exploitatielasten, de kapitaallasten en relevant (sectoraal) beleid. En daarmee geeft de paragraaf dus geen integraal inzicht in de beleids- en beheersmatige aspecten, ontwikkelingen en risico’s van het gemeentelijk vastgoed. De ‘paragraaf onderhoud kapitaalgoederen’ wordt dan ook uitgebouwd tot een inhoudsvol informatiemiddel dat jaarlijks inzicht biedt in relevante cijfers, ontwikkelingen, risico’s en financiële uitwerking. Daarbij wordt zoveel mogelijk onderstaand format gebruikt:
> Hoofdlijnen vastgoedbeleid (doelstellingen en uitgangspunten inclusief verwijzing naar vastgestelde beleidskaders);
> Hoofdlijnen relevant sectoraal beleid (bijvoorbeeld sport, parkeren, culturele en maatschappelijke voorzieningen, duurzaamheid) en beschrijving van de vertaling hiervan naar de vastgoedportefeuille;
> Op deelportefeuilleniveau (geaggregeerd): o Aantal en m2 BVO o Leegstand o Waardebegrippen (WOZ-waarde, boekwaarde, marktwaarde, herbouwwaarde) o Kapitaallasten o Exploitatielasten (onderhoudsdotatie, belastingen, verzekeringen, beheer, BTW kosten) o Baten
> Beschrijving geografische spreiding (indien relevant en zo mogelijk visueel vertaald)
> Beschrijving van belangrijke mutaties en (des)investeringen;
> Inhoudelijke en financiële toelichting op de onderhoudsvoorziening (dotatie, onttrekking, stand, werkelijk) en eventueel andere reserves en voorzieningen (sport, onderwijs);
> Inhoudelijke toelichting op ontwikkelingen, kansen en risico’s die relevant kunnen zijn voor de vastgoedportefeuille (majeure projecten, nieuwe wetgeving)